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東藝總經(jīng)理林宏鳴：“我們要慢慢讓市民養(yǎng)成欣賞藝術(shù)的習(xí)慣。”

　　十年前的7月1日，東方藝術(shù)中心在曾是一片農(nóng)田的浦東丁香路開業(yè)。那時，出租司機都不熟悉丁香路在哪，觀眾好不容易跋涉至此看場演出，也被人調(diào)侃像去了趟蘇州。十年后的今天，這座上海第一個“吃螃蟹”，采用市場化方式運營的劇院，已然成為國內(nèi)劇場市場化運營的典范之一。

　　按照北京道略演藝的統(tǒng)計，東藝去年的演出場次（594場）和觀眾人次僅次于國家大劇院，位列全國第二。而按照東藝總經(jīng)理林宏鳴的說法，東藝每年上繳的管理費、利潤和企業(yè)所得稅，業(yè)內(nèi)第一；同時，常年保持著每天同時售票的演出達(dá)100場以上，為全國僅見……這些都從側(cè)面印證了東藝運營的成功。最初的資源匱乏和地理位置不便，反倒讓東藝迸發(fā)了更猛烈的沖勁和開拓欲，打造出一批叫得響名字、各有側(cè)重與專攻的演出品牌。東藝十周年采訪林宏鳴時，他對東藝的定位和特色，始終有著清醒的認(rèn)識；對東藝每年的演出場次、營業(yè)額、觀眾調(diào)查等數(shù)據(jù)也都有著十分精確的記憶，似能從腦庫中隨時抽調(diào)。可以說，東藝和林宏鳴也相互成全。

“好節(jié)目大家都可以做，

關(guān)鍵是營銷”

　　東方早報：東藝開業(yè)之初一無資金、二無資源，地理位置也不便利，怎么一步步打開局面，站穩(wěn)腳跟？

　　林宏鳴：東藝最開始的困難有目共睹。多數(shù)人都覺得走市場怎么可能，每天免費拉一兩千個觀眾也堅持不了，表演院團也不敢來，怕票子賣不出去。重要的是，我們對怎么做想得比較明白。那時我們就提出了“聽交響到東方”的五年戰(zhàn)略，是先有想法，后實踐。當(dāng)時困難重重，我們非常希望做一件事讓東藝迅速擴大知名度。十年后回頭看，攻克柏林愛樂，是我們的轉(zhuǎn)折點。在這之前，國外院團來都會問很多問題，柏林愛樂演完后不再問了，“聽交響到東方”的牌子也打出來了。邀請柏林愛樂的成本是1200多萬元，當(dāng)時國內(nèi)99%以上的劇院一年的運營成本也沒這么多。有人很擔(dān)心地跟我說，這個做不好將萬劫不復(fù)。但是，做有風(fēng)險，不做風(fēng)險更大，局面根本打不開。最終，兩場音樂會票房售罄收入700萬元，比北京同樣的兩場高1.5倍，迄今依然是中國劇場票房收入的最高紀(jì)錄。

　　東方早報：你會怎么總結(jié)東藝的成功經(jīng)驗？

　　林宏鳴：可能是兩個方面。一是劇院有明確的戰(zhàn)略和定位，長遠(yuǎn)想法方面我們很清楚。比如，東藝在演藝行業(yè)首創(chuàng)了會員制營銷，和會員營銷出發(fā)點就不太一樣。會員營銷更多是盯著觀眾的口袋，票賣出去營銷就結(jié)束，和觀眾是買賣關(guān)系；會員制營銷是盯腦袋，票賣出去是營銷的開始，比較注重與觀眾持續(xù)服務(wù)的互動關(guān)系，更著力于耕耘和培育市場。

　　也很少有演藝機構(gòu)像東藝，持續(xù)不斷做觀眾調(diào)查。十年來，我們做過四次大規(guī)模調(diào)查，也進(jìn)行過各種專項調(diào)查，甚至每場演出都做抽樣調(diào)查。問卷沒怎么變過，為的是互相印證，怕有誤差，以動態(tài)了解觀眾需求和工作不足。去年，我們對英國莎士比亞環(huán)球劇院英語話劇《仲夏夜之夢》做了跟蹤調(diào)查。調(diào)查顯示，會員購票占51%，80后、90后占70%，女性觀眾占75%。不了解觀眾，就無法更好地滿足和引導(dǎo)觀眾。另一方面，因為我們困難更多，所以需要比別人更努力。十年來，曾經(jīng)和正在東藝工作的員工累計有936人，這意味著我們的團隊換了好幾撥人，一直是一支以新手為主的團隊在打拼。

　　東方早報：不少人認(rèn)為，東藝十年的發(fā)展與你本人濃厚的個人色彩和作風(fēng)有很大關(guān)聯(lián)。

　　林宏鳴：這個說法不少，但不對。其實戰(zhàn)略和思路對了，換一個人照樣可以做好。最近，保利院線旗下37家劇院總經(jīng)理培訓(xùn)，請我去講課，我就著重講了打開演出市場的三把“鑰匙”。

　　一是軟實力，要搞清楚一個劇院的定位與特色是什么？國內(nèi)做得好或不好的劇場，都離不開這兩句話——定位準(zhǔn)確、特色鮮明。比如，上海話劇藝術(shù)中心的市場定位是“白骨精”（白領(lǐng)、骨干、精英），特色是話劇尤其是小話劇。天蟾逸夫舞臺定位中老年戲迷，是以京劇為主的戲曲專業(yè)劇場。

　　二是硬道理，內(nèi)容為王、營銷制勝。劇場之間的主要區(qū)別之一是營銷。東藝能做的內(nèi)容，其他劇場也可以做，因為東藝不生產(chǎn)內(nèi)容。但為什么有些事我們做得了，別人不敢做？關(guān)鍵是營銷。比如同樣是萊比錫布商大廈管弦樂團來滬，為什么我們把票賣完，但有的機構(gòu)卻叫好不叫座？重要原因在于，我們的交響樂已成規(guī)模效應(yīng)，不斷做和偶爾做還是有區(qū)別的。另外，我們多年打造了一個金字塔結(jié)構(gòu)，“東方市民音樂會”作為全國規(guī)模最大的普及音樂會，不斷在往高端和常規(guī)音樂會輸送觀眾。名家名團也可往下沉，以提升普及音樂會的品質(zhì)。

　　三是新思維，包括新理念與新方法，比如我們強調(diào)管理就是服務(wù)，服務(wù)也是營銷。又比如會員制營銷，既有不一樣的理念，也是一種方法。

　　東方早報：說說你的性格與東藝的“個性”？

　　林宏鳴：大家說我是典型的摩羯座，比較認(rèn)真、執(zhí)著。這跟我學(xué)歷史有關(guān)系，我考慮問題習(xí)慣長遠(yuǎn)，一說就是三年、五年。東藝也一樣，因為考慮較長遠(yuǎn)，東藝做的事都是有開始沒結(jié)束，沒什么做到一半就不做了。另外，做事一定要執(zhí)著，慎重決策，執(zhí)著推行。比如契約精神，我們這個行業(yè)變數(shù)很大，契約精神也比較弱，所以不要說做演出季，就是排一個演出計劃也很困難。東藝十年5000多場演出，我們沒有違約過一次。

　　東方早報：不是古典音樂出身，也并不影響你做好管理？

　　林宏鳴：我的專業(yè)不是藝術(shù)，但一直在學(xué)習(xí)。我先后在上海京劇院、上海歌劇院工作過，京劇和歌劇很不一樣，劇團和劇場又不一樣，但很多基本方法和規(guī)律是相通的，比如要謀長遠(yuǎn)，要聚焦主要業(yè)務(wù)特色，要著眼受眾。演藝行業(yè)做具體工作的人基本不太重視理論思考和實踐總結(jié)，懂理論的學(xué)院派又不太了解實際，這是影響演藝行業(yè)發(fā)展的一個重要原因。我們做的也很不夠，但主觀認(rèn)識上在努力。東藝官網(wǎng)有個欄目“東藝文庫”，就是我們一路對實踐的總結(jié)、思考和探索，即將出版一本60萬字的《十年典藏》。

　　東方早報：你一直強調(diào)內(nèi)容為王，營銷制勝，你所理解的營銷是怎樣的？

　　林宏鳴：從大方面說，我們營銷最終的目標(biāo)是打造東藝這個品牌，打造節(jié)目品牌—特色品牌—劇院品牌是我們的“思維軌跡”。大處著眼，小處入手，要使思維軌跡落實并產(chǎn)生成效，就需要一個相反的“行動路徑”——先做好每一場節(jié)目使之成為品牌（比如柏林愛樂），節(jié)目品牌有了口碑，特色品牌就站住了，劇院品牌慢慢也形成了。所以，營銷是個大概念，只有把營銷節(jié)目當(dāng)作劇院營銷的一個個部分，才能成功。具體來說，我一直認(rèn)為不會宣傳就不會營銷。不管在京劇院還是歌劇院，我都比較注重宣傳推廣工作。互聯(lián)網(wǎng)時代，又尤其需要為節(jié)目營銷找一個“支點”，比如美國國家交響樂團來，我們就請總統(tǒng)奧巴馬寫賀信以利推廣；圣彼得堡愛樂來，我們就請當(dāng)時新婚的劉翔夫婦到場為盲童贈票以擴大影響；萊比錫布商大廈國內(nèi)知名度不高，我們就搞街頭調(diào)查，也轟轟烈烈。好節(jié)目大家都可以做，但結(jié)果往往和營銷好壞有關(guān)。

“演出市場成熟

有賴于觀眾成長”

　　東方早報：東藝十年是否也恰好見證了上海古典市場井噴發(fā)展的十年？

　　林宏鳴：有學(xué)者原來統(tǒng)計，上海的樂迷只有6000人左右，也就是東藝三場音樂會的數(shù)量。但最近這十年，從國外名團來滬的角度說，其數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過之前近百年的總和，其中多數(shù)是東藝邀請主辦。去年，東藝演出594場，音樂會占365場，平均一天一場，你可以發(fā)現(xiàn)觀眾量擴大了多少。我們最近做的一次會員調(diào)查也顯示，喜歡交響樂的觀眾占73.74%，高居榜首。

　　東方早報：上海各類專業(yè)劇場不斷增加，綜合性劇場的出路在哪里？

　　林宏鳴：劇場增多，對上海演藝市場的豐富和擴大是有好處的。上海的觀眾容量加上流行音樂才700萬，相對2400萬人口，太少了。大家應(yīng)聯(lián)手把蛋糕做大，都有飯吃。有了劇場，能不能吸引觀眾，形成特色，發(fā)揮它的作用與功能，也非易事。任何一個劇場開業(yè)，都是我們做大演出市場的同盟軍。劇場之間可以比品質(zhì)、比服務(wù)，應(yīng)呈水漲船高的景象，讓更多觀眾受益。我一直說，東藝有沒有競爭對手？有，只有一個，就是我們自己。

　　東方早報：市場細(xì)分和受眾分流，是市場成熟的一種表現(xiàn)？

　　林宏鳴：對，肯定要分類。我們做觀眾調(diào)查，也是為了解觀眾分類。現(xiàn)在，東藝一年有60萬人次的觀眾，會員近3.4萬名，要從規(guī)模營銷向精準(zhǔn)營銷轉(zhuǎn)型。互聯(lián)網(wǎng)為我們提供了精準(zhǔn)營銷的便利，可以詳細(xì)了解每位觀眾的年齡、學(xué)歷、欣賞習(xí)慣，把交響樂信息傳遞給喜歡的人，而不是亂投一氣。

　　東方早報：你曾說上海演出市場還處于成長的“陣痛期”。

　　林宏鳴：劇場的運營成本在逐年升高。比如我們的場地費近年維持不變，“市民音樂會”十年前推行30、50、80元的票價，現(xiàn)在依然不變，這是困難之一。觀眾的困難在于，他們需要花錢的地方太多了，買房、養(yǎng)老、教育……支配到文化上的費用所剩無幾。有國民文化消費調(diào)查顯示，演出在文化支出9個類別里排第8，觀眾需求嚴(yán)重不足。

　　東方早報：市場的定律是消費決定供給，而在演出市場，你認(rèn)為是供給決定消費？

　　林宏鳴：你去馬路上抽樣調(diào)查，問大家喜歡看什么演出，大多數(shù)人說不清，他們會說好看的我都想看。在大家不是很明確喜歡什么的情況下，你要耐心做耕耘、播種和培養(yǎng)觀眾的工作。比如朱宗慶打擊樂團連年來東藝，都說打擊樂怎么能成為普及型音樂的主要類型？但在臺灣，它做得風(fēng)生水起，還有遍布全臺的打擊樂培訓(xùn)學(xué)校，甚至開到上海。這是供給決定消費的鮮活案例。東藝的藍(lán)海戰(zhàn)略——做一般人認(rèn)為沒有市場的如民族戲曲、室內(nèi)樂、現(xiàn)代舞，也是建立在這個判斷的基礎(chǔ)上。

　　觀眾是要開發(fā)的。就像服裝營業(yè)員，是愿意面對一個什么都不懂的客戶，還是一個對面料、款式、制作都精通的顧客？大家都會選前者。可口可樂剛進(jìn)中國做市場調(diào)查，中國人沒聽過更沒喝過，你說有沒有市場？悲觀的人說，都沒聽過，不去了。樂觀的人說，都沒聽過，那說明市場無限啊。調(diào)查要有準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，但怎么解讀也很重要。

　　東方早報：演出市場成熟需要具備什么條件？

　　林宏鳴：平臺、內(nèi)容、渠道和受眾都要有明顯提升。當(dāng)務(wù)之急是把演出市場蛋糕做大，根本上還有賴于觀眾的成熟，這是繁榮演出市場的真正力量。

　　一是觀眾群體要擴大。美國華盛頓地區(qū)一年人均看7場演出，上海如果人均一年能看一兩場，就發(fā)展無限。二是欣賞水平要提升。改革開放后，我們和世界在許多方面同步，比如世界杯、奧運會、奧斯卡頒獎，都能直播收看。但藝術(shù)方面有些信息是滯后的，比如三大男高音大家都知道，三大之后誰唱得好，了解的人就很少了。國內(nèi)演出推廣的困難，是先要讓你知道，還要讓你相信，更要讓你愿意掏錢買票。演出做不好，大家第一句話就說宣傳沒到位。全世界做演出沒一個國家像中國，推廣像搞運動似的，唯恐大家不知道。一些發(fā)達(dá)城市比較成熟，服務(wù)也做得好，觀眾只要上網(wǎng)一查就好了。我們要慢慢讓市民養(yǎng)成欣賞藝術(shù)的習(xí)慣。